Geen incidenten, geen persoonlijke ongelukken en geen schade aan het milieu: dat is het veiligheidsengagement van BP Chembel. De chemische reus uit Geel verankerde zijn motto We believe in zero met doordachte procedures en proactieve programma’s. Ondanks zijn continue inspanningen noteert BP Chembel in 2016 toch nog vijf incidenten, de meesten met een oorzaaksfactor die op een manier gekoppeld was aan  een menselijke factor. Een volgende stap voor een betere veiligheidsperformance dringt zich op.

Menselijk gedrag, menselijke fouten: de missende veiligheidslink

Vanuit de BP Group was er al het bewustzijn dat er meer op de menselijke factor moest worden ingezet om een volgende sprong in veiligheidsperformance te maken. Sinds een tijdje betrekt BP Chembel ook experts in menselijke factoren  bij de analyse van incidenten en near-incidents. Zij gaven aan dat menselijk gedrag & menselijke fouten de veiligheid nog te vaak in het gedrang brengt. Dat sterkte BP Chembel in hun overtuiging dat het ook op de menselijk factor moest inzetten om het verschil te maken in de veiligheidscultuur.

Met Samurai naar één veiligheidscultuur

BP Chembel werkte in dat kader eerder al programma’s uit: de Standard Operation Procedures, kortweg SOPs.  Mensen moeten een checklist volgen voor ze aan sommige hoogrisicotaken  beginnen. De eerder technische lijsten worden nu herwerkt met de mens als uitgangspunt. Zo zetten ze de medewerkers meer tot zelfreflectie aan en worden deze proceduers maximaal afgestemd op het menselijke denken om de kans op fouten te reduceren.

An Onkelinx: ‘Maar ook als management moesten we onszelf bevragen. Zijn we wel zo duidelijk in wat we verwachten? Moeten we onze strategie niet eerst helder krijgen – met dat menselijke gedrag in het achterhoofd? Gelukkig was onze CEO met deze denkpiste mee, en gingen we er als management mee aan de slag.’

De denkoefening resulteerde in een eerste veiligheidspiramide: een leidraad voor leidinggevenden, teamcoördinatoren en collega’s. Voor welk gedrag moet je mekaar waarderen, waar spreek je elkaar op aan en welk gedrag  gaan we uiteindelijk sanctioneren? An Onkelinx: ‘Die piramides werden wel in alle micro-omgevingen opgemaakt, maar iedereen interpreteerde ze anders. Wat voor de ene door de beugel kon, was voor de andere reden voor ontslag. We moesten iedereen dus op dezelfde lijn krijgen. Ik had bij BASF, mijn vorige werkgever, al met Samurai at Work samengewerkt, dus wist ik dat zij ons hierbij konden ondersteunen. We rollen nu een meerjarentraject uit om onze veiligheidscultuur bij iedereen in het DNA te verankeren.’

Fase 1: naar een helder veiligheidscredo

Samen met Samurai at Work ging het BP Chembel-management eerst strategisch aan de slag. In workshops werkte het inhoudelijk rond de gezamenlijke veiligheidsmissie en –doelen en het gewenste veiligheidsgedrag.

An Onkelinx: ‘Dankzij de workshops van Samurai kristalliseerden we een helder en eensluidend credo. En verbogen we dat naar vier concrete cruciale veiligheidsgedragingen (CVGs). We bepaalden ook hoe iedereen moet reageren als die norm wel of niet gehaald wordt. Dat communiceren we nu altijd en via meerdere kanalen naar al onze medewerkers - tot het een reflex wordt.‘

Fase 2: nulmeting leidt tot inzicht

Parallel aan dat strategische traject organiseerde Samurai at Work een nulmeting: workshops die de heersende veiligheidscultuur binnen BP Chembel in kaart brachten, en de groeistappen uittekenden. Managers en medewerkers uit alle gelederen van het bedrijf, contractoren en vakbond bogen zich over aanspreekgedrag, betrokkenheid en eigenaarschap, omgaan met risico’s, en de werking van zelfsturende teams.

An Onkelinx: ‘Deze aanpak leverde verhelderende inzichten op. Dat wij als management nog duidelijker moesten zijn in wat we verwachten. Dat onze medewerkers nood hebben aan meer betrokkenheid en nabijheid van leidinggevenden op alle niveaus. Maar ook en vooral: dat mensen van top tot werkvloer het moeilijk vinden om elkaar op onveilig gedrag aan te spreken.’

Fase 3: voorrang aan training en communicatie

Een kerngroep van de workshopdeelnemers distilleerde uit die conclusies een aantal actiepunten. Met stip gaven ze voorrang aan betrokkenheid, helderheid en aanspreekondersteuning. Dit resulteerde in concrete programma’s en afspraken:

• Meetingvrij uur – Dagelijks houden managers van alle niveaus tussen 10 en 11 uur hun agenda vrij, en doen ze een ronde in de operationele afdelingen Zo is er ruimte voor field werk, een informele bevraging, feedback of gewoon een praatje.
• Communicatierondes – Het management zelf licht in de afdelingen de veiligheidsmissie, doelen en volgende stappen toe. Met een informatiekubus als ijsbreker bespreken managers en teamcoördinatoren hoe ze cruciaal veiligheidsgedrag in een afdeling kunnen uitwerken.
• Aanspreektrainingen – Om elkaar gemakkelijker aan te spreken, werd een reeks trainingen en in de field coachings rond de werking van het brein, menselijke gedrag en communicatie uitgerold: management, supervisors en teamcoördinatoren van ploegen gingen top-down door dit coachingbad.

Fase 4: Cruciaal veiligheidsgedrag

Míjn cruciaal veiligheidsgedrag

De vier cruciale veiligheidsgedragingen die door het management waren vastgelegd, worden doorheen de organisatie verder vertaald. In plaats van te dicteren wat dat voor iedereen betekent, hebben we teams zelf laten nadenken en bepalen wat dit voor hen concreet inhoudt. Dat deden ze in onderling overleg, waarbij ze gebruik konden maken van een “communicatie toolbox” om conclusies, actiepunten of aanpassingen konden bijhouden.

Voorbeeld geven, en blijven terugkoppelen

Veiligheid beperkt zich niet tot een afgelijnd traject. Je moet het ademen, ook als er even geen tijd of ruimte is voor specifieke programma’s. Zo probeert  An Onkelinx ervoor te zorgen dat de boodschap van de vier CVGs  overal en altijd de medewerkers bereikt: via succesverhalen, artikels in de nieuwsbrief, op posters, in flyers, met herkenbare icoontjes, en met persoonlijke complimentjes. Aangeven hoe “goed werk” eruit ziet is hier cruciaal en krijgt een duidelijke plaats in onze communicaties.

An Onkelinx: ‘Als management moet je er ook voor zorgen dat iedereen dat gewenste gedrag kan stellen. Tijdens de laatste turnaround (TAR) voerden onze field coördinatoren tijdelijk andere taken uit, met andere veiligheidsvereisten. Bij de eerdere TAR waren ze te weinig voorbereid, gaven ze aan. Dus gingen ze naar het nieuwe BP-belevingscentrum in Rotterdam, om die nieuwe veiligheidssituaties te simuleren. Nu voelen ze zich steviger in hun schoenen staan.’ “Ik begin voorbereid aan het werk” is dan ook 1 van onze cruciale veiligheidsgedragingen.

Resultaten en vervolg: een goede stap richting  absoluut zero

De programma’s die tot nu toe geïmplementeerd zijn, wierpen al vruchten af: naast de goede voorbereiding voor de TAR vielen de goede stopreflexen ook op. Het stopleggen van onveilige situaties en het samen zoeken naar een oplossing waren duidelijk aanwezig. Een duidelijk succes. Dat merken we ook aan de cijfers: De volledige turnaround, de grootste totnogtoe, is zonder (rapporteerbare) incidenten verlopen.

Het veiligheidstraject wordt de komende jaren interactief en intensief verder uitgerold. BP Chembel houdt de focus op de menselijke factor en het borgen van cruciaal veiligheidsgedrag. Dat doen ze met trainingen en programma’s die gebouwd zijn op een breed gedeeld engagement voor het oprecht geloof in zero incidents.

Die wederzijdse verbintenis is volgens An Onkelinx dé vereiste om veiligheid in het DNA van alle medewerkers te verankeren, en een geslaagde veiligheidscultuur te creëren: ‘Willen wij dat mensen van top tot vloer veilig gedrag stellen? Dan moeten we dat faciliteren én ruimte geven voor open feedback en concrete stop reflexen. Uiteindelijk streven we ernaar dat iedereen die hier werkt als mede-eigenaar waakt over de eigen veiligheid en die van collega’s. En dat iedereen ’s avonds veilig en wel naar huis gaat.