Arbeidsongevallen en absenteïsme

Na de doorstart van Volkswagen Vorst naar Audi Brussel in 2007 werd zwaar geïnvesteerd in productiviteit, en daar hoort veiligheid en een open, constructieve bedrijfscultuur bij. Want om de arbeidsongevallen en het absenteïsme blijvend naar beneden te krijgen, heb je meer nodig dan een goede technische veiligheid. Audi doorliep hiervoor een traject dat over 3 jaar liep en dat ook met het oog op de introductie van de nieuwe Q6 E-tron zijn vruchten zal afwerpen.

Fase 1: Nulmeting 

​​​​​​​Het idee broedde al lang in de preventiedienst om een meting te doen van meer dan alleen de harde cijfers: arbeidsongevallen, absenteïsme, … We wilden beter begrijpen hoe mensen denken over veiligheid, wat ze als risico’s beschouwen, waar ze van wakker liggen of niet. De veiligheidscultuur dus, niet alleen de “droge” cijfers. De Cultuurmeting was het perfecte antwoord: in groepen werden verschillende veiligheidsaspecten gescoord: welzijnsbeleid, opleidingen, veiligheidsgedrag, KPI’s, … Op het einde van deze cultuurmeting hadden we een duidelijk zicht op de pijnpunten en konden 7 thema’s selecteren waaraan we verder wilden werken.

Fase 2: workshops  (30-tal workshops, 1 jaar)

De werkthema’s die uit de Cultuurmeting naar boven kwamen, hebben we grondig geanalyseerd en samen naar oplossingen gezocht. Dat deden we op basis van het 4D model van Samurai at Work. Per thema staken mensen uit verschillende jobs de koppen bijeen, met een duidelijk peterschap voor elk thema van iemand van het management team.

Deze manier van werken was op dat moment revolutionair voor Audi: medewerkers op de vloer, leidinggevenden, management, en dat van verschillende afdelingen, iedereen was actief betrokken, ook de vakbonden. Op het einde van deze workshops was voor 5 van de 7 thema’s duidelijk welke acties er nodig waren. De manier van samen werken en de duidelijke steun van het management maakte dat we snel resultaat konden boeken.

De “softere” thema’s lagen moeilijker, in onze productieomgeving vinden we het toch makkelijker om rond bijvoorbeeld “KPI” te werken dan rond veiligheidsleiderschap of veiligheidsgedrag. Maar we waren het er wel over eens dat die essentieel waren om aan onze (veiligheids) cultuur te werken. We spreken over onze veiligheidscultuur én over onze bedrijfscultuur. Want voor mij zijn die één. Onze manier van denken en doen is veranderd, niet enkel ons denken en doen rond veiligheid. Dat vind ik wel belangrijk.

Fase 3: Veiligheidsateliers (300 ateliers, 2 jaar) 

In de veiligheidsateliers dachten leidinggevenden en medewerkers dus samen na over leiderschap en gedrag. De dynamiek die hier ontstond was heel belangrijk: er konden pijnpunten worden benoemd, maar er werd ook samen aan oplossingen gewerkt. Waar staan we vandaag en waar willen we naartoe? En hoe?

Het begin was niet gemakkelijk: in een bedrijf waar dat niet de gewoonte is, laat je mensen ventileren over wat zij vinden dat er niet goed loopt. Dat loopt even storm. Dat moet je kunnen kanaliseren en richten naar een constructief nadenken over oplossingen. Daar heb je goeie begeleiding voor nodig.

Aan het eind van een atelier werd ook een persoonlijk engagement uitgedrukt, visueel gemaakt met foto’s en cartoons, zodat het echt bijna “tastbaar” werd.

Wat ontzettend belangrijk was, was de steun van ons management. De inschrijvingen voor de ateliers liepen in het begin bijvoorbeeld niet vlot: geen tijd, geen zin, we moeten onze quota halen, … Je moet het paard naar de vijver krijgen voor je het kan laten drinken. Onze productiemanager, Jan Maris, geloofde vanaf de start in het project en liet dit ook blijken. Hij onderstreepte het belang van een brede deelname aan de ateliers en zorgde ervoor dat mensen zich konden vrijmaken om ze te volgen.

Ook de afdeling Carobouw heeft als trekker een belangrijke rol gespeeld. De motivatie van Marc Van Heizele, afdelingshoofd, was aanstekelijk: hij en zijn team kwamen met frisse ideeën die verder bouwden op de ateliers en het streven naar veiligheid op het werk.

st-block-7Zij hebben in het ganse traject een voortrekkersrol blijven spelen en hun enthousiaste reacties en de resultaten die zij haalden met hun vernieuwde aanpak werkte zo aanstekelijk dat er zelfs een gezonde vorm van competitiviteit ontstond.

Fase 4: verankering

Nu moeten deze verwezenlijkingen verder verankerd worden. Het moet blijven leven.

• In de doelstellingen van elke leidinggevende staat vandaag: “geen arbeidsongevallen”. En dat is niet enkel op papier, dat leeft echt.
• Samurai at Work maakte ook toolboxen op maat waarmee we alles wat we in het traject geleerd hebben intern verder kunnen doorcommuniceren aan wie zelf de ateliers niet heeft meegemaakt.
• In het traject naar de nieuwe elektrische wagens passen we de nieuwe visie natuurlijk ook toe.
• De nulmeting willen we jaarlijks herhalen om de vinger aan de pols te houden

Resultaten

De cijfers zijn doorheen de jaren steeds verbeterd.  Veiligheid als thema leeft nu echt. En niet als een soft, duf thema, maar als een evident en bespreekbaar iets. Wat ik ook merk, is dat managers actief mee willen werken aan instrumenten hiervoor. Onlangs moesten we bijvoorbeeld werkinstructies maken voor het werken aan de nieuwe elektrische wagens. Vroeger zou deze taak met veel tegenzin opgenomen worden of naar de preventiedienst worden doorgeschoven. Vandaag merk ik dat dit met zin voor kwaliteit wordt opgenomen en gezien wordt als een belangrijk element in het werken aan productiviteit, kwaliteit en veiligheid. Alle drie op één lijn, niet tegenover elkaar!st-block-10

Lessons Learned

Succesfactoren

• Steun van de directie is onontbeerlijk. Zo’n traject trek je niet alleen maar vanuit de preventiedienst.
• Identificeer en ondersteun voortrekkers (zoals Carobouw). Zij geven een enorme boost van binnen uit.
• Zorg dat je werkt volgens een goed plan van aanpak en modellen die wetenschappelijk onderbouwd zijn en in de praktijk hebben bewezen dat ze werken. Laat je hier desnoods in bijstaan.
• Geen standaard-pakket of aanpak maar een aanpak op maat

Valkuilen

• Bereid je voor op storm. Als je van een eerder gesloten bedrijfscultuur komt en mensen de kans geeft om te ventileren, weet dan dat er ineens veel kan bovenkomen. Wees voorbereid en zorg ervoor dat het ventileren zijn plaats krijgt, maar ook omgebogen wordt naar het constructief en samen zoeken naar oplossingen.
• Onbekend is onbemind. Start je met een nieuw concept, verwacht niet dat iedereen meteen warm loopt. De eerste inschrijvingen voor de ateliers liepen niet vanzelf. Mensen hebben quota te halen, een drukke agenda, of gewoon geen zin. Hier is de steun van de directie onmisbaar: om het belang van het traject te onderstrepen en om te zorgen dat de randvoorwaarden voldaan zijn zodat mensen zich kunnen vrijmaken. Eens de sessies liepen, ging het veel vlotter, dan kon “mond-tot-mondreclame” ook zijn werk doen.