Om te leren fietsen volstaat het niet om er een boek over te lezen. Je moet oefenen, veel oefenen. Eerst met zij-wieltjes, dan in de tuin en tenslotte met papa er naast op de weg. Je leert door te doen. En door de feedback en tips van een ervaren fietser, gaat het al gauw vanzelf en groei je misschien wel uit tot een echte flandrien… Zo is het ook met coachen: dat leer je niet uit een boek of door middel van een checklist, maar door te oefenen en fouten te mogen maken.

In dit artikel gaat Samurai Filip dieper in op peer coaching (coaching door een collega) en de 6 voorwaarden tot succes.

Immers, als de aanpak niet goed zit, kan het coachen zonder effect blijven, of erger nog, een negatief effect hebben.

1. Zorg voor een goede start

Als je wil werken met peer coaching, doe het dan goed. Zet eerst de lijnen uit: Waarom wil je starten met peer-coaching? Welk resultaat heb je hiermee voor ogen? Belangrijk is dat je dit in je organisatie gaat communiceren:

“wij geloven dat onze mensen een heel waardevolle inbreng kunnen hebben in veiligheid op onze werkvloer. Uit gesprekken met heel wat mensen blijkt dat zij hierin een actieve rol willen opnemen. Daarom werken wij met ambassadeurs, die iederen actief gaan coachen op de belangrijkste risico’s in onze organisatie. Op deze manier verwachten we een stijging van het aantal gemelde incidenten, minder schadegevallen en minder ongevallen met werkverlet.”

Daarnaast moet je klaar zijn om te anticiperen op heel wat praktische vragen: als collega ben ik benieuwd waarvoor ik bij de coaches terecht kan.

• Als leidinggevende voel ik me misschien bedreigd door hen.
• Als afdelingshoofd wil ik weten of de tijd die ze aan coaching gaan spenderen niet ten koste zal gaan van productie.
• Als coach wil ik weten bij wie ik met bekommernissen van collega’s terecht kan.

Zorg dus voor een goede communicatiecampagne en maak hierbij onderscheid tussen de verschillende groepen in je organisatie. Toets je idee ook op voorhand af bij verschillende stakeholders. Zo voorkom je een boel narigheid achteraf.

Denk tenslotte na over welk aantoonbaar resultaat je met peer-coaching wil bereiken. En hoe je dit succes in de organisatie zal vieren.

2. Past het in je veiligheidscultuur?

Inzetten op peer-coaching kan geen vervanging zijn van leidinggevenden die hun taak niet opnemen: onze chefs spreken hun mensen niet aan, dus verwachten we dat collega’s mekaar gaan bijsturen.

In theorie bevindt peer-coaching zich dus op de proactieve trap van de Hudson veiligheidscultuurladder. Ook op het calculatieve niveau is een eerste ervaring al mogelijk, maar dan veeleer in de vorm van een piloot-afdeling waar succes te verwachten is. Hier dient bovendien extra aandacht te worden besteed aan de ‘rolverdeling’ met leidinggevenden.

3. Teken een groeipad uit

Elkaar bevragen en aanspreken is moeilijk. Denk maar eens aan de laatste keer dat je dit zelf deed. Leg de lat van in het begin dus niet te hoog, maar bespreek met de coaches wat zij zien zitten.

Doorgaans is het makkelijker om iemand aan te spreken over een duidelijk vast te stellen regel: iemand heeft zijn helm wel op of niet op en de regel errond is duidelijk. Het wordt al moeilijker wanneer het gaat om zaken die niet objectief vast te stellen zijn: ligt een werkplek rommelig of niet? Rijdt iemand voorzichtig of onvoorzichtig met een heftruck? En hoe coach ik een leidinggevende die er zonet voor koos één van zijn medewerkers niet aan te spreken over onveilig gedrag?

Bespreek ook wie zal worden aangesproken. Het einddoel is uiteraard iedereen. Maar dat neemt niet weg dat je ook hier samen met de coaches een groeipad kan uittekenen.

En eens een coach zich comfortabel voelt in zijn rol, leggen we de lat een beetje hoger.

4. Maak gebruik van je informele leiders

De juiste kennis en competenties brengen je al een heel eind op weg om een goede coach te zijn. Beide kan je trainen. Wat je echter niet kan trainen is hoe iemand in de groep ligt: Nemen collega’s de tijd om te luisteren naar een coach , of beginnen zij spontaan met hun ogen te draaien?

Bij de aanstelling van je coaches is het dus zinvol om eerst de informele leiders van je organisatie in kaart te brengen. Bespreek met hen of zij een rol als coach of ambassadeur zien zitten en hoe zij deze ingevuld zien. Het brengt je een stuk verder dan in elke afdeling een Chinese vrijwilliger aan te duiden.

5. Baken de taken af

Wat verwacht je precies van een goede coach? Zorg dat je hem / haar kan vertellen wanneer je tevreden bent. Waar moet hij / zij dan vooral mee bezig zijn? Als antwoord op deze vragen, hoor ik vaak: “een coach moet praten met de mensen over veiligheid.” Maar wat bedoel je daar precies mee? Wil je dat een coach zich bezig houdt met het verzamelen van frustraties over slechtzittende PBM, dat hij tijd spendeert aan werkgroepen om woon-werk-ongevallen te voorkomen, dat hij de preventiedienst ondersteunt met het opmaken van risico-analyses…

Als coach is je agenda zó gevuld, maar zorg ervoor dat het met de juiste dingen is. Steeds in functie van het doel dat je wil bereiken.

6. Zorg voor de nodige tijd, middelen en begeleiding

De kracht van peer coaching is dat het door ‘gelijken’ gebeurt. Ideaal gezien tijdens de uitvoering van de job. Toch vraagt het extra tijd: je kan niet én je collega coachen én aan het lassen zijn op hetzelfde moment. Je kan niet rondlopen aan een productielijn om mensen aan te spreken én verantwoordelijk zijn voor het draaien van een machine.

Ideaal is dus dat je mensen een deel van hun dagtaak vrijmaakt voor het opnemen van hun rol als coach.

Denk bij begeleiding niet alleen aan opleiding, maar vooral ook aan een traject met begeleiding tijdens het coachen. Je leert niet fietsen door een boek te lezen, weet je wel…

Onze diensten

Naast een uitgebreid aanbod van opleidingen hierrond biedt Samurai at Work ook coaching aan op maat van jouw noden.