Hoeveel veiligheidsrondgangen organiseert uw bedrijf, en hoe efficiënt zijn ze? Brengen ze de ware knelpunten naar voren, of merkt u dat er telkens opnieuw tegen dezelfde voorschriften gezondigd wordt? Helpen de rondgangen inbreuken en incidenten op lange termijn te verminderen? En leiden de verzamelde gegevens naar actieplannen die een impact hebben op de werknemers?

Filip Janssens, veiligheidscoach en adviseur bij  Samurai at Work: “Een rondgang kan volledig volgens het boekje gebeuren, en toch niet voor duurzame verbetering zorgen. Dat heeft deels te maken met de menselijke factor. Mensen weten best wat ze moeten doen om veilig te werken. Maar ze wennen aan de gevaren waaraan ze blootgesteld staan. Of de hoge werkdruk dwingt hen om slordiger te werken. Een louter controlerende rondgang waarbij risicopunten afgevinkt worden, heeft voor hen dan ook geen meerwaarde of betekenis. Sterker nog: het roept weerstand op, omdat de observatie erop toegespitst lijkt hen te willen ‘betrappen’.”

Eenrichtingscommunicatie

Meteen wordt aan een heikel punt geraakt. Veiligheidsrondgangen worden nog te vaak als een controle-instrument gebruikt, dat van bovenaf wordt opgelegd. De focus ligt daarbij op het aantal observaties, niet op de kwaliteit ervan. De leidinggevende loopt de werkposten langs, vinkt aan wat fout loopt, en tikt mensen op de vingers als ze geen beschermingsbril dragen of de keuring van hun valgordel vervallen is. Maar daar blijft het bij. Er is geen echte dialoog, naar het waarom van het gedrag wordt niet gevraagd. Die negatieve en sanctionerende insteek kan als gevolg hebben dat mensen onregelmatigheden minder snel melden, of veiligheidsinstructies alleen volgen ‘als de baas kijkt’.

De expertise van de observator

Soms heeft de persoon die evalueert te weinig voeling met de praktijk: hoe worden activiteiten op de werkvloer uitgevoerd, hoe werken machines, en waar kunnen zich de grootste risico’s voordoen? De observator hoeft niet per sé een expert te zijn in het werk dat uitgevoerd wordt, maar een basiskennis is wel nodig.

Lege statistieken? Kies de juiste KPI’s

KPI's zijn meestal reactief, want gebaseerd op voorvallen uit het verleden. Of ze zijn vooral geënt op technische en businesscriteria: schade aan de machines, productiviteit, frequentie van incidenten. Dat levert fraaie statistieken op, maar geen vernieuwende inzichten of impact op de intrinsieke motivatie van de werknemer. Alle actieplannen die hierop gestoeld zijn, zullen dan ook nauwelijks duurzaam effect hebben.”

Kies dus liever KPI’s die gericht zijn op de kwaliteit van de rondgang dan op de kwantiteit.

De tijd tussen een melding en een actieplan of oplossing kan je bijvoorbeeld een goed idee geven van de opvolging van de pijnpunten. Of voer steekproeven uit op de kwaliteit van een veiligheidsrondgang. In sommige bedrijven worden deze ingepland, soms zelfs met meerdere mensen samen.

Observatierondgang geïntegreerd in het beleid

Het kan ook anders. Met een aanpak die volop inzet op de dialoog met de werkvloer en een bottom-up engagement voor cruciaal veiligheidsgedrag. Zo wordt de veiligheidsrondgang een platform voor verbetering: een zinnige beleidstool om veiligheid uit te dragen, werknemers bewuster te maken en beter inzicht te krijgen in de echte knelpunten en de impact ervan op de werkvloer.

Samurai at Work legt in de rondgangsystemen de nadruk op de bedrijfbr ede visie én op een wederzijdse betrokkenheid van management en werkvloer.

Filip Janssens: “Als organisatie moet je niet alleen weten wat je gaat evalueren met een veiligheidsrondgang en hoe je dat gaan doen. Je moet je ook bezinnen over het waarom van de rondgangen. Wat wil je ermee bereiken? Zijn de rondgangen geïntegreerd in het totale beleid? En waarvan wil je dat je medewerkers doordrongen zijn?”

Van controle naar gedragen beleid

Wil een rondgang écht impact hebben op het gedrag en de mentaliteit van de medewerkers? Dan werkt een bedrijf er dus best eerst een visie rond uit: wat is het cruciale veiligheidsgedrag dat ze willen bereiken, waar liggen de prioriteiten?

Om dat te bepalen betrekt het leidinggevenden en medewerkers van de werkvloer bij het denkproces. Zij weten immers wat de realiteit op de werkvloer is, en hoe mensen met veiligheid omgaan en willen omgaan. Ook kunnen zijn meedenken over hoe dat cruciale veiligheidsgedrag geëvalueerd moet worden met beoordelingscriteria die verder gaan dan de technische veiligheidsparameters.

Dialoog primeert

Antoine de Saint- Exupéry vat dit mooi samen:  ‘Als je een schip wil bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout te slepen en taken te verdelen, maar leer de mensen eerst te verlangen naar de eindeloze zee’.

Een van de manieren om dat te bereiken is dat managers, leidinggevenden en medewerkers met elkaar in gesprek gaan en blijven over veiligheid van en op de eigen werkplek. Bij het opstellen van de rondgangsystemen. En vooral ook tijdens de rondgangen. Door mensen op de werkvloer aan te spreken en dieper in te gaan op het waarom van het onveilige handelen, krijgt een observator meer inzicht voor mogelijke verbeteracties én zorgt hij ervoor dat medewerkers zelf tot veiligheidsinzichten komen.

Filip Janssens: “Mensen aanspreken op hun gedrag is niet evident, de sociale drempel is vaak te hoog. Je dochter zeggen dat ze niet zonder jas buiten mag als het vriest, is één ding. Maar hoe vertel je bijvoorbeeld een vriend of een vreemde dat hij - voor de veiligheid van fietsers – zijn wagen best niet dubbel parkeert. Toch verwachten bedrijven dat hun ploegbazen en medewerkers tijdens een rondgang hun collega’s gaan interpelleren. Maar hoe doe je dat – zonder weerstand te creëren?”

Veiligheidsbevorderend gesprek

De sleutel tot een positief rondgang gesprek is een open geest en een houding van verwondering. Een observator focust daarbij minder op wat hij gezien heeft, wel op wat hij geleerd heeft. Met die niet-oordelende, nieuwgierige insteek ga je automatisch vragen stellen die tot echte inzichten leiden.

Filip Janssens: “Een goede manier om een vruchtbare rondgangsdialoog op gang te zetten, is een natuurlijk, informerend werkgesprek. Door vooral aandacht te geven aan een medewerker kom je tot een constructiever gesprek, dat meer impact heeft. Stel waarom-vragen over zijn gedrag, vraag hem wat goed loopt en hoe sommige zaken beter kunnen. Mensen staan open voor feedback, op voorwaarde dat je een positieve houding aanneemt en je, naast bijsturen, ook benoemt wat goed loopt, en hen dankt voor hun inzet.”

Ook een heldere communicatie naar de werkvloer is belangrijk. Als de rondgang duidelijk gekoppeld wordt aan de mensgerichte visie die erachter zit, kunnen medewerkers zich er gemakkelijker mee identificeren. Leverden acties mooie resultaten op – zelfs al zijn het quick wins? Dan beloont ook een positieve communicatie erover mensen voor hun inspanningen en zorgt ze voor een grotere betrokkenheid en goodwill.

Tips om mensen op gedrag aan te spreken

•               Neem een houding van nieuwsgierigheid aan. Ziet u bij een rondgang een medewerker iets doen wat u niet begrijpt, of wat niet volgens de regels is? Tik hem of haar niet op de vingers. Stel vragen zonder te oordelen. Zo krijgt u antwoorden waaruit u veel kunt bijleren, en waarmee u beter aan de slag kunt gaan. 

•               Voer een natuurlijk gesprek. Sla tijdens een rondgang een praatje met mensen op de vloer. Dat mag gaan over een technisch probleem, het werk of gewoon over hoe het weekend was. Een goed contact zorgt ervoor dat u zaken gemakkelijker bespreekt, en creëert goodwill.  En dat is belangrijker dan uw lijstje afwerken en richtlijnen op te sommen waar niet naar wordt geluisterd.

•               Benoem het positieve. Leidinggevenden moeten hun medewerkers ook leren ‘betrappen’ op het positieve. Geef een complimentje voor wat goed loopt, ook al is het resultaat nog niet 100%. Of hanteer bij een evaluatiegesprek de 3/1 regel. Toon drie keer uw waardering en/of begrip, of bedank uw medewerkers voor de (extra) inspanning die ze leveren. Geef één bijsturende opmerking.

•               Geef zelf het goede voorbeeld. Het is een open deur intrappen, en toch blijkt dit in veel bedrijven een valkuil. Leven leidinggevenden of ploegbazen zélf de veiligheidsregels niet na? Dan zullen medewerkers op de werkvloer ze ook niet volgen – hoeveel keer je de voorschriften ook herhaalt. Woorden wekken, voorbeelden trekken.