1.   De leidende coalitie: kapitein aan het stuur in verandering

Een leidende coalitie heeft de belangrijke taak om een organisatie door een verandertraject te leiden. Ze bestaat uit een team van mensen die bevoegd, bekwaam en betrokken zijn. Een team van experten en leiders waarop we vertrouwen om ons veilig doorheen woelige wateren te leiden. De belangrijkste vaardigheden en eigenschappen van zulke teams kunnen als volgt omschreven worden:

• Macht en invloed: kunnen zij beslissingen nemen, doorvoeren en anderen voldoende beïnvloeden?
• Leiderschap: bevatten de teams genoeg goede leiders om het veranderingstraject te kunnen aansturen? Leiders die medewerkers kunnen sensibiliseren, motiveren en coachen.
• Diversiteit: vertegenwoordigen teamleden een voldoende breed scala aan standpunten en disciplines om goede besluiten te kunnen nemen?
• Expertise: hebben de potentiële teamleden de vereiste deskundigheid?
• Geloofwaardigheid: Zijn er mensen die deel moeten uitmaken van de teams vanwege het respect en de geloofwaardigheid die zij hebben?

Enkel wanneer deze eigenschappen en vaardigheden op een consistente en consequente manier tot uiting komen, kunnen we spreken van succes. Consistent en consequent in de manier waarop de beslissingen zijn genomen én de manier waarop ze zijn toegelicht. Belangrijker nog, consistent en consequent in de manier waarop we het resultaat van deze beslissingen ervaren.

2.     De leidende coaltie en Covid-19: “Captain! Iceberg ahead!”

Zoals in een vorig artikel aangehaald, bevonden we ons in het begin van de Coronacrisis in een situatie van hoge “sense of urgency”. Scholen en winkels gingen dicht. We wisten niet wat op ons afkwam. We keken naar de experten voor advies en naar onze overheid om de adviezen om te zetten in daden. Na verloop van tijd verbeterden de cijfers. Eerst langzaam aan en vervolgens gestaag.

De toekomst was hoopvol en we gingen de exit-fase in. Dit bleek niet zo eenvoudig.

• De verschillende adviezen en externe belangen op elkaar afstemmen bleek een hele klus. Dit in combinatie met het feit dat de hele bevolking om perspectief vroeg, maakte dat het snel moest gaan. Daarin werden ook een aantal ministers in snelheid gepakt.
• Denk maar aan de beslissing dat zorgcentra terug bezoek mochten ontvangen. Deze werd genomen op het moment dat het aantal sterfgevallen exponentieel steeg. Pas op dat moment werd het aantal sterfgevallen in rusthuizen in de telling meegenomen. De beslissing werd dan ook snel teruggedraaid. 
• De mondmaskers die maar niet in België bleken te geraken. De experten die op het nieuws ook aangaven dat ze enkel adviezen geven, niks beslissen. De onderwijzers die open brieven schreven over hoe ze hun werk naar behoren moesten doen, en tegelijkertijd alles moesten ontsmetten. Er zijn voorbeelden genoeg die maakten dat we de consistentie en consequentie bijster waren. 

Dat sommigen de perceptie kregen dat ze precies “maar wat aan het doen zijn”. Het is net die perceptie, het gebrek aan consistentie in de genomen maatregelen en het ontbreken van de consequente opvolging ervan, dat ervoor zorgt dat we zaken zelf gaan invullen, vanuit eigen ervaringen en vanuit eigen vermogen. 
​​​​​​​

3.     Welke rol speelt de leidende coalitie m.b.t. het veranderen van veiligheidscultuur?

Hetzelfde is van toepassing in veiligheidscultuurverandertrajecten. Ook hier hebben we nood aan een sterke leidende coalitie. Een coalitie die heel de organisatie kan laten zien en voelen dat verandering nodig is. Hoe kunnen ze dat doen?

• Door verantwoordelijkheid te nemen betreffende veiligheid.
• Door een  aantrekkelijk verhaal naar buiten te brengen.
• Door alle belanghebbenden te betrekken bij een dialoog over de noodzaak tot veranderen
• Door moeilijke vragen te durven stellen. 
• Door het goede voorbeeld te geven als het gaat over gedrag. 
• Door mensen verantwoordelijk te houden voor hun resultaten

Kortom, door te zeggen wat je doet en te doen wat je zegt! Op die manier ervaren alle medewerkers binnen een organisatie op een consistent en consequent de verandering.